Non offriamo un menu da scegliere in anticipo. Ogni incarico parte dalla situazione concreta del cliente. Ci sono però alcune aree in cui la nostra esperienza tende a produrre più valore, con entry point diversi a seconda di dove si trova l’azienda.
Il punto di ingresso con il minor attrito e il più alto ritorno di segnale. Per chi vuole orientamento prima di impegnarsi su un percorso più lungo.
Il management sa che qualcosa non funziona, ma le priorità non sono ancora chiare. Oppure si sta per aprire un percorso più ampio e serve una base solida prima di procedere.
Indicato anche per CEO o PE sponsor che vogliono una lettura indipendente prima di un board o di una decisione di investimento.
3-4 settimane. Accesso ai dati operativi e finanziari, interviste con le figure chiave (CEO, CFO, COO, responsabili funzionali), identificazione delle aree ad alto potenziale di saving o inefficienza strutturale.
Output: priorità definite, quick win identificati, percorso raccomandato. Non un audit: un orientamento per chi deve decidere.
Quando i costi sono sotto pressione e serve un programma strutturato, non solo un elenco di tagli. L’output non è un report: è un piano con baseline, dipendenze, tracking e passo successivo definito.
I costi crescono o non scendono abbastanza. Il board o il PE sponsor chiede risultati economici tangibili nel breve-medio termine. Il procurement ha molteplici priorità ma trarrebbe beneficio da supporto esterno strutturato.
Analisi spend strutturata per categoria (diretti e indiretti). Identificazione quick win e iniziative strutturali. Stima del beneficio economico. Supporto e coaching alla funzione procurement. Gestione diretta delle categorie prioritarie, dove appropriato. Coinvolgimento selettivo di specialisti verticali (telecom, trasporti, packaging, ecc.).
Costi telecom e IT non ottimizzati, nessuna struttura interna per affrontarli. L’analisi per categoria ha prodotto un piano di razionalizzazione del vendor landscape implementato in meno di 6 mesi: risparmio di €655K/anno sulla componente telecom (-43%). Su più clienti mid-market, il programma ha generato saving cumulativi superiori a €1,4M annui.
Quando il problema non è di superficie: processi inefficaci, sistemi frammentati, governance debole, operating model che non scala o integrazione post-acquisizione incompleta.
A seguito di un diagnostic che rivela problemi sottostanti. Oppure direttamente, quando il cliente sa già che il problema è operativo: processi inefficienti, IT frammentata, operating model che non scala, integrazione post-M&A incompleta, o opportunità AI da valutare nel contesto di business.
Redesign dei processi chiave in logica BPM (end-to-end, orientato al risultato). IT strategy e governance: selezione sistemi, razionalizzazione portfolio applicativo, ERP assessment come advisor indipendente. Valutazione opportunità AI: casi d’uso reali e priorità di implementazione ancorate a outcome misurabili. Design dell’operating model: struttura, ruoli, KPI, meccanismi di governance. Integrazione post-M&A: continuità operativa, realizzazione sinergie, allineamento organizzativo.
Un gruppo healthcare aveva processi Order-to-Delivery ancora manuali su 480+ transazioni B2B con clienti ospedalieri e sanitari. Il redesign end-to-end ha eliminato i processi manuali residui: riduzione di 8 FTE, tempi di ciclo migliorati di 2-4 giorni, errori e dispute con clienti -25%.
Quando il perimetro è ampio, la complessità è alta e servono insieme visione strategica, giudizio operativo e presidio diretto delle fasi critiche.
Step change, integrazione di acquisizioni rilevanti, ingresso in nuovi mercati, lancio di prodotti trasformativi, ristrutturazioni profonde, ridefinizione strategica, carve-out e disinvestimenti. Situazioni in cui il valore del giudizio senior con supporto operativo diretto supera di gran lunga quello della sola metodologia.
Governance post-M&A della fase critica: protezione del valore, piano sinergie, allineamento organizzativo. Internazionalizzazione e crescita accelerata: strategia di ingresso, sequencing dei mercati, struttura organizzativa e business model oltre il perimetro domestico. Ristrutturazione aziendale: priorità realistiche, governance del cambiamento, continuità operativa. Strategic review e business model: supporto a CEO e board su priorità, leve di crescita, razionalizzazione di portfolio e canali. Carve-out e disinvestimento: continuità commerciale e organizzativa attraverso la separazione, monitoraggio dei parametri finanziari chiave.
Una divisione regionale di un gruppo multinazionale ha attraversato una ristrutturazione profonda: organizzazione, portafoglio prodotti, strutture legali locali e modello operativo ridisegnati in parallelo alla separazione delle attività in preparazione del disinvestimento. ROS portato dal 10% al 30%, posizione di leadership mantenuta ad alti tassi di crescita.
Lavoriamo personalmente e direttamente sul progetto. Quando il perimetro lo richiede, coinvolgiamo specialisti selezionati nel tempo per affidabilità operativa e competenza verticale. Il coordinamento e la responsabilità della relazione restano nostri.
In alcuni casi può essere concordata una componente variabile legata a obiettivi ben definiti e misurabili.
